|
|
|
|
|
|
||
Концепция эффективности труда персонала. Наиболее важной задачей управления персоналом* фирмы является оценка его деятельности. Оценка результативности труда каждого работника направлена на определение уровня эффективности выполнения его работы. Она характеризует их способность оказывать непосредственное влияние на деятельность какого-либо структурного подразделения организации. Результат труда работника может влиять на достижение цели подразделения или организации в целом. Оценка результативности труда персонала преследует следующие цели:
В практике работы отечественных предприятий проблема адекватной и точной оценки труда отдельного сотрудника до сих пор остается нерешенной. Это означает, что модели трудовых отношений и управления человеческим фактором должны быть серьезно реформированы в направлении существенно лучшего (на порядок) использования творческих способностей человека.
Творческие способности человека проявляются через его компетенцию, которая является центральным понятием всей концепции управления персоналом*.
Компетенция - это рациональное сочетание способностей, личностных качеств и мотивации персонала фирмы, рассматриваемых во временном интервале (рис. 6.3).
Рис. 6.3. Содержание и сущность понятия "компетенция"
Оценивая компетентность персонала, мы оцениваем в самом общем виде:
Компетенция персонала - категория очень динамичная, развивающаяся. Она может быть значительно повышена за счет постоянного обучения, самообразования, приема работников со стороны и особенно мотивации. Поэтому задачами управления персонала является оптимизация результативности его действий, которая зависит от компетенции и мотивации.
Виктор Врум - автор процессуальной теории мотивации (теории ожиданий) - предложил рассматривать результативность как функцию от умелой мотивации компетенции, т. е.
Результативность = f (компетенция ? мотивация*).
Отсюда следует вывод о том, что для повышения эффективности работы фирмы необходимо, во-первых, развивать компетенцию каждого работника и, во-вторых, совершенствовать формы мотивации труда. Развитие компетенции может осуществляться как за счет профессионального образования, организуемого фирмами, так и за счет самообразования работника. В связи с этим становится понятным стремление многих фирм вкладывать огромные финансы в профессиональное обучение, кружки качества, ротацию персонала, зарубежные стажировки и т. п.
Управление* компетенцией может проходить как на уровне фирмы, так и на уровне личности. На уровне личности управление компетенцией осуществляется в следующей последовательности:
Управление компетенцией на уровне фирмы проводится специальными работниками и предусматривает:
При оценке результативности труда важное практическое значение имеет правильное определение количественных и качественных показателей, отражающих конечные цели подразделения или фирмы в целом. Показатели, по которым оцениваются работники, называются критериями оценки.
Концепция оценки труда персонала фирмы основывается на том, что в качестве критериев оценки принимаются показатели, оценивающие уровень компетенции работника.
Исследования, проведённые на ряде фирм США, показали, что частота использования разных критериев составляла: качество работы - 93%; объём работы - 90%; знание работы - 85%. Личными качествами, используемыми в роли критериев, были: инициативность - 87%; коммуникативность - 87%; надёжность - 86%.
Выбор критериев оценки результативности труда работника зависит от его принадлежности к той или иной категории работников: руководители, специалисты и другие служащие.
Результат труда руководителя, как правило, выражается через итоги работы фирмы: рост прибыли, доля на рынке, рост числа клиентов и т.п., а также через социально-экономические условия труда работников (например, рост оплаты труда, увеличение льгот и т.п.).
Результаты труда специалистов определяются, исходя из объёма, качества, своевременности, полноты выполнения закреплённых за ними должностных обязанностей.
К критериям оценки результативности труда работников предъявляются определённые требования. Они должны:
Критериев оценки результативности труда не должно быть больше 5-6.
Выбор критериев определяется назначением критериев оценки, т.е. тем, для решения каких конкретных задач используются результаты оценки. Так, например, если основными целями являются повышение результативности и определение заработной платы* работников, то оценку следует производить по критериям результативности. Если же целью является продвижение по служебной лестнице, необходимы критерии, которые бы определяли потенциальную результативность на новом месте и т.п.
Периодичность оценки зависит от многих факторов: специфики труда работника, срока истечения контракта, периода рабочего цикла, существенное изменение результативности труда, окончание работы по каждой отдельной задаче и т.п.
Оценка результативности труда работника направлена на реализацию трёх целей: административной, информационной и мотивационной (рис. 6.4).
Рис 6.4. Основные цели оценки результативности труда работника
Административные цели. Оценка результативности труда работника проводится для принятия административных решений:
Информационные цели. Оценка эффективности труда работника позволяет информировать об относительном уровне его работы. Определить сильные и слабые стороны трудовой деятельности и скорректировать своё поведение.
Мотивационные цели. Результат оценки сам по себе является важнейшим мотивом поведения, а выявление сильных работников позволяет администрации объективно их вознаграждать.
Как показывают исследования, регулярная и систематическая оценка персонала положительно сказывается на мотивации сотрудников, их профессиональном развитии и росте.
Таким образом, оценка степени результативности труда каждого работника - обязательный элемент контроля любой фирмы. Это одна из функций управления персоналом, направленная на определение уровня эффективности выполнения работы. Оценка уровня эффективности труда характеризует способность работника оказывать непосредственное влияние на деятельность конкретного подразделения или фирмы в целом.
В общем виде оценка результативности труда работника должна включать в себя следующие мероприятия:
Методы оценки труда персонала. В большинстве фирм в оценке участвуют руководители всех рангов, а также работники отдела персонала. Руководители и работники отделов персонала должны освоить современные методики оценки работников.
В практике работы зарубежных фирм наибольшее распространение получили такие методы оценки, как графическая шкала оценки; метод альтернативного ранжирования; метод попарного сравнения; метод принудительного распределения; метод критических случаев; рейтинговые шкалы, привязанные к качеству работника; метод управления по целям.
Рассмотрим содержание, достоинства и недостатки некоторых методов оценки результатов трудовой деятельности, которые хорошо зарекомендовали себя на практике в разных фирмах ФРГ, США, Японии1.
Графическая шкала оценки является наиболее простым и популярным методом аттестации сотрудников. Типичная графическая шкала оценки показана на рис. 6.5, где представлены количественные и качественные характеристики (критерии). Каждому критерию соответствует уровень исполнения обязанностей (от неудовлетворительного до отличного). Рейтинг сотрудника по конкретному критерию выражается в определенных численных значениях, указанных в шкале оценки, которые затем суммируются и определяют уровень выполнения профессиональной работы.
| АТТЕСТАЦИЯ ФИО работающего____________________ Должность____________________________ Отдел________________________ Номер платежной ведомости_______________ Инструкция: Тщательно оцените исполнение обязанностей работающим в отношении текущих требований работы. Проставьте рейтинг, указав оценки исполнения обязанностей. Обозначьте НД, если нет данных. Определите рейтинг внутри каждой шкалы и укажите в соответствующем квадратике. Значения будут суммироваться и усредняться для определения общего балла. ОПРЕДЕЛЕНИЕ РЕЙТИНГА | |||||
| О - отлично - отличное исполнение обязанностей во всех областях, намного лучше других. ОХ - очень хорошо - результаты четко превосходят многие требования, относящиеся к должности. Исполнение обязанностей на высшем уровне и постоянно. Х - хорошо - достаточный и надежный уровень исполнения обязанностей. | НУ - необходимо улучшение - неполное исполнение обязанностей в некоторых областях. Необходимо улучшение. Н - неудовлетворительное - в целом результаты неудовлетворительные, и необходимо срочное улучшение. Невозможно никакое повышение по заслугам. НД - не аттестован - нет данных. Отвечает нормам исполнения обязанностей. | ||||
| Общие критерии оценки | Рейтинг | Шкала | | Комментарии | |
| Качество - аккуратность, тщательность и приемлемость выполненной работы | О ОХ Х НУ Н | 100-90 90-80 80-70 70-60 менее 60 | |||
| Производительность - количество и эффективность работы, выполненной в некоторый период времени | О ОХ Х НУ Н | 100-90 90-80 80-70 70-60 менее 60 | |||
| Знание работы - практические навыки и знания и информация, используемая при работе | О ОХ Х НУ Н | 100-90 90-80 80-70 70-60 менее 60 | |||
| Надежность - насколько можно положиться на этого работающего по завершении задачи | О ОХ Х НУ Н | 100-90 90-80 80-70 70-60 менее 60 | |||
| Пригодность - степень пунктуальности, соблюдения предписанной работы, перерывов на обед и перекуров и общая посещаемость | О ОХ Х НУ Н | 100-90 90-80 80-70 70-60 менее 60 | |||
| Независимость - часть работы, выполненная с небольшим контролем или без него | О ОХ Х НУ Н | 100-90 90-80 80-70 70-60 менее 60 | |||
Рис 6.5. Графическая шкала оценивания с местом для комментариев
Учитывая то обстоятельство, что оценивать большое количество общих характеристик и факторов невозможно, многие фирмы выделяют лишь самые главные. На рис. 6.6 приводится форма оценки должности секретаря президента фирмы. В этой форме представлены пять главных обязанностей секретаря с указанием продолжительности каждой в процентах. В правой части формы предусмотрено место для комментариев и общей оценки исполнения обязанностей (своевременность доклада о проведенной работе, соблюдение режима работы).
| Часть I. Общие данные ФИО__________________________ Должность_____________________ Период аттестации с_____ по_____ Тестирующий___________________ Должность тестирующего_________ Отдел_________________________ | Ключи к рейтинговой шкале 1. Не отвечает требованиям работы 2. В целом отвечает требованиям работы 3. Полностью отвечает требованиям 4. Отвечает требованиям работы с отличием 5. Превышает требования к работе | |
| Часть II. Шкалы рейтингов для спектра задач | ||
| Должность: Управляющий секретарь Обязанности и ответственность | ||
| А. Машинопись и стенография | Рейтинг 1 2 3 4 5 | |
| Аккуратная печать на машинке в соответствующем формате со скоростью 60 слов в минуту из различных источников, включая: печать под диктовку и т.д. | Комментарии | |
| Б. Прием | Рейтинг 1 2 3 4 5 | |
| Прием и запись первоначальных контактов персонально или по телефону и вежливая помощь звонящим и посетителям: ответы на телефонные звонки и т.д. | Комментарии | |
| В. Составление расписаний | Рейтинг 1 2 3 4 5 | |
| Эффективное управление календарем, включая организацию встреч, совещаний, поездок и подобных мероприятий | Комментарии | |
| Г. Управление файлами и записями | Рейтинг 1 2 3 4 5 | |
| Создание и поддержание соответствующих файловых систем и правильное расположение и поиск необходимого материала по требованию и т.д. | Комментарии | |
| Д. Общие офисные услуги | Рейтинг 1 2 3 4 5 | |
| Выполнение необходимых обязанностей в офисе в соответствии с существующей практикой и предписанными процедурами | Комментарии | |
| Часть III. Аттестационная форма | ||
| Является ли служащий на работу вовремя, остается ли на рабочем месте в соответствии с требованиями к работе? | ||
| Следует ли служащий инструкциям и соблюдает ли правила работы? | ||
| Действует ли работник самостоятельно или сотрудничает с коллегами по работе? | ||
| Опишите все необходимые действия, которые могут улучшить исполнение обязанностей работающим. | ||
| Резюмируйте общее исполнение обязанностей служащим, достигнутое при обсуждении. | ||
| Часть IV. Подписи | ||
| Этот отчет основан на моем изучении и знании сотрудника и его работы. | Моя подпись означает, что я просмотрел эту оценку. Это не означает, что я согласен с результатами. | |
| Тестирующий | ||
| Рецензент | Работник | |
Рис 6.6. Пример аттестационной формы []
Метод альтернативного ранжирования предусматривает ранжирование сотрудников от лучшего к худшему по выбранным критериям. Лучших и худших работников легче определить в любом коллективе. Поэтому сначала по форме, представленной на рис. 6.7, необходимо записать наилучшего и наихудшего сотрудника по выбранным критериям. Затем процедуру повторить до тех пор, пока все сотрудники не будут проранжированы таким образом.
| ШКАЛА АЛЬТЕРНАТИВНОГО РАНЖИРОВАНИЯ Характеристика |
| Для измеряемой характеристики выпишите всех подчиненных, которых Вы хотите проранжировать. Укажите ФИО работающего с наилучшим рейтингом в строке с N 1, а с наихудшим рейтингом - в строке с N 20. Затем включите следующего наилучшего работника в строке с N 2 и наихудшего в строке с N 19 и т. д. Продолжайте, пока не будут заполнены все строки. 1._____________________________ 11.__________________________ |
| 2._____________________________ 12.__________________________ |
| 3._____________________________ 13.__________________________ |
| 4._____________________________ 14.__________________________ |
| 5._____________________________ 15.__________________________ |
| 6._____________________________ 16.__________________________ |
| 7._____________________________ 17.__________________________ |
| 8._____________________________ 18.__________________________ |
| 9._____________________________ 19.__________________________ |
| 10._____________________________ 20.__________________________ |
| Работающий с наихудшим рейтингом |
Рис 6.7. Альтернативная шкала ранжирования []
Метод попарного сравнения - наиболее эффективен при аттестации. По избранным параметрам оценки компетенции, сотрудник сравнивается с другим, работающим в паре. На рис. 6.6. представлен пример оценки методом попарного сравнения пяти сотрудников подразделения. При сравнении "+" ставится лучшему сотруднику из сравниваемой пары. На рис.6.8 видно, что у Марии высший рейтинг за качество работы, а у Артура высший рейтинг за творчество.
| ХАРАКТЕРИСТИКА | ХАРАКТЕРИСТИКА "ТВОРЧЕСТВО" | ||||||||||
| Ранжируемый работающий | Ранжируемый работающий | ||||||||||
| В Сравне-нии с | А Артур | В Мария | С Игорь | D Диана | Е Иван | В Сравне-нии с | А Артур | В Мария | С Игорь | D Диана | Е Иван |
| А Артур | + | + | - | - | А Артур | - | - | - | - | ||
| В Мария | - | - | - | - | В Мария | + | - | + | + | ||
| С Игорь | - | + | + | - | С Игорь | + | + | - | + | ||
| D Диана | + | + | - | + | D Диана | + | - | + | - | ||
| Е Иван | + | + | + | - | Е Иван | + | - | - | + | ||
| Наивысший рейтинг здесь у Марии | Наивысший рейтинг здесь у Артура | ||||||||||
Рис.6.8. Ранжирование работающих по методу попарного сравнения []
Метод принудительного (заданного) распределения позволяет распределить всех сотрудников по ранжируемым категориям. Например, по конкретному показателю, характеризующему компетентность, можно распределить работников следующим образом:
На практике это означает, например, списочный состав работников, которые относятся к категории оценки уровня компетенции по конкретному показателю на "отлично", "выше среднего", и т.д.
Метод критических случаев предусматривает постоянную фиксацию удачных и нежелательных случаев исполнения обязанностей каждым подчинённым. Эту работу выполняет руководитель, который периодически, например каждые полгода, анализирует и обсуждает результаты оценки.
Метод критических случаев даёт в руки руководителя неопровержимые факты о качестве исполнения обязанностей и поэтому позволяет объективно оценить работу сотрудника. Этот метод позволяет разработать для каждого работника набор критериев (стандартов). Положительные и отрицательные отклонения от стандарта и есть критические случаи отклонений от нормы (см. табл. 6.9).
Т а б л и ц а 6. 2.
Примеры критических случаев менеджера* по продажам
| Обязанности | Цели | Критические случаи |
| Реализация продукции | Максимальный объём продаж при соблюдении уровня средней цены | Реализовал продукцию на сумму, превышающую объём продаж других сотрудников на 30%, однако при этом снизил среднюю продажную цену на 5% |
Критический случай показывает, что менеджер позволил снизиться средней цене продаж на 5%. Этот факт является предметом для разговора об усилении внимания к уровню продажной цены в будущем. Метод критических случаев может быть использован в дополнение к методам ранжирования как основание для оценки сотрудника.
Рейтинговые шкалы, привязанные к качествам работника. Это метод шкалирования личных качеств. Особых успехов в разработке этого метода добился американский социальный психолог Ф. Фидлер.
Важнейший компонент оценки - список задач, которые выполняет менеджер. Затем при изучении деятельности учитываются время решения, способы, степень затрат усилий.
При выяснении стиля управления используются многие методики, например по Р. Беннету. Рассмотрим шкалированный вариант подобной оценки (табл. 6.3)
Т а б л и ц а 6. 3
Шкала оценки стиля управления
| Быстро ликвидирует производственные затруднения | 7 6 5 4 3 2 1 | Плохо справляется с затруднениями в производстве |
| Перед принятием решения взвешивает все "за" и "против" | 7 6 5 4 3 2 1 | Принимает решения без исчерпывающего учета данных |
| Позволяет подчиненным проявлять инициативу | 7 6 5 4 3 2 1 | Не позволяет подчиненным проявлять инициативу |
| Постоянно лично общается с исполнителем | 7 6 5 4 3 2 1 | Как правило, отдает письменные распоряжения |
| Внимательно следит за нововведениями | 7 6 5 4 3 2 1 | Не обращает внимания на нововведения |
| Чуток к подчиненным | 7 6 5 4 3 2 1 | Безразличен к подчиненным |
| Ищет разнообразные методы мотивации каждого подчиненного | 7 6 5 4 3 2 1 | Безразличен к мотивам подчиненных |
| Ищет способы справиться с производственными трудностями до тех пор, пока задача не решена | 7 6 5 4 3 2 1 | В случае "объективных" причин, мешающих достичь производственные цели, инициативу не проявляет |
Оценки проводятся по 7-бальной системе :
Многие специалисты считают, что менеджер как минимум должен обладать следующими качествами (по Р. Беннету):
| 1. Высокая степень интеллигентности. | 12. Положительное отношение к действительности. |
| 2. Внимательность. | 13. Мужество. |
| 3. Честность. | 14. Решительность. |
| 4. Доступность. | 15. Порядочность. |
| 5. Авторитетность. | 16. Наличие чувства юмора. |
| 6. Стремление к пониманию других. | 17. Умение слушать других. |
| 7. Вдумчивость. | 18. Твердость. |
| 8. Тактичность. | 19. Дружелюбие. |
| 9. Коммуникабельность. | 20. Энтузиазм. |
| 10. Заинтересованность в людях. | 21. Стремление помочь другим. |
| 11. Цельность характера. | 22. Решимость довести дело до получения результата. |
Из этого набора всегда можно выбрать качества, наиболее характерные для конкретной должности менеджера.
В оценочных центрах нередко используют следующие качества менеджера (табл. 6.4).
Т а б л и ц а 6. 4
Шкала оценки деловых качеств менеджера
| 1. Аналитические способности | 7 6 5 4 3 2 1 | Неспособность к мышлению |
| 2. Творческие способности | 7 6 5 4 3 2 1 | Шаблонность мышления |
| 3.Административные способности | 7 6 5 4 3 2 1 | Неспособность к административной работе |
| 4. Деловое чутье | 7 6 5 4 3 2 1 | Неспособность к деловой деятельности |
| 5. Развитость письменной речи | 7 6 5 4 3 2 1 | Убогость письменной речи |
| 6. Умение составлять убедительные документы | 7 6 5 4 3 2 1 | Составление беспомощных документов |
| 7. Умение владеть устной речью | 7 6 5 4 3 2 1 | Неспособность хорошо говорить |
| 8. Умение слушать других | 7 6 5 4 3 2 1 | Неспособность слушать собеседника |
| 9. Наличие волевых качеств | 7 6 5 4 3 2 1 | Недостаточность волевых качеств |
| 10. Сдержанность в выражении чувств | 7 6 5 4 3 2 1 | Неспособность к сдержанности |
| 11. Умение общаться | 7 6 5 4 3 2 1 | Неспособность к общению |
| 12. Стремление к продвижению по службе | 7 6 5 4 3 2 1 | Безразличие к продвижению по службе |
| 13. Гибкость ума | 7 6 5 4 3 2 1 | Шаблонность мышления |
| 14. Стремление общаться с подчиненными | 7 6 5 4 3 2 1 | Стремление избежать встреч с подчиненными |
Метод управления по целям заключается в том, что работнику устанавливаются конкретные, специфические, измеряемые цели. Затем периодически происходит обсуждение прогресса на пути достижения этих целей. При этом оценка работников осуществляется в следующей последовательности: установление целей организации, определение и обсуждение целей отдела, формулирование индивидуальных целей, измерение и оценка результатов труда, доведение оценки результатов труда до исполнителя.
В табл. 6.5 приводится сравнительная оценка, рассмотренных выше методов аттестации.
Т а б л и ц а 6. 5
Достоинства и недостатки методов оценки результатов деятельности работников
| Методы | Достоинства | Недостатки |
| Графическая шкала оценивания | Прост в применении; обеспечивает количественный рейтинг для каждого работника | Нормы могут быть неясными, и проблемы могут возникнуть из-за эффекта ореола, центральной тенденции, мягкости, предубежденности |
| Альтернативное ранжирование | Прост в применении; избегает центральной тенденции и др. проблем рейтинговых шкал | Может вызвать несогласие работающих и несправедлив, если все работающие отлично исполняли обязанности |
| Метод принудительного распределения | Неизменное определенное число подчиненных в каждой группе | Результаты оценивания зависят от адекватности вашего первоначального выбора точек отсечения |
| Метод критических случаев | Помогает объяснить работающем, что значит "хорошее" и "плохое" исполнение обязанностей; заставляет тестирующего оценивать подчиненных на основе поведения | Трудно ставить ранги работающих, отличая их друг от друга |
Неудовлетворенность многих фирм традиционными методами аттестации побуждает их искать новые методы оценки персонала. Новые нетрадиционные методы аттестации рассматривают рабочую группу в качестве основной единицы фирмы, делают акцент на оценку и способность работать в группе. Оценка каждого сотрудника и рабочей группы производится с учетом результатов работы фирмы в целом. Во внимание принимаются не только успешная работа сегодня, но и способность профессиональному развитию и освоению новых профессий и навыков.
Рассмотренные выше методы оценки результативности труда реализуются в следующей последовательности:
Выбор метода оценки персонала для каждой конкретной фирмы является уникальной задачей, решить которую может только руководитель самой организации. В стабильных фирмах с устойчивой организационной структурой, как правило, могут эффективно использоваться традиционные методы оценок; для динамично развивающихся фирм, действующих в условиях изменяющейся внешней среды, лучше подходят нетрадиционные методы.
При оценке качеств руководителей и специалистов в зарубежных фирмах используют метод тестов. Тесты подразделяются на 4 группы: тесты умственных способностей; тесты навыков и склонностей; профессиональные тесты; тесты индивидуальности. В практике менеджмента во многих странах используются тесты, которые тяготеют к количественному выражению результатов. Все большее распространение метод тестов начинает получать и в России.