|
|
|
|
|
|
||
Развитие менеджмента является результатом действия многих факторов, действующих как во внешнем окружении, так и внутри самой организации. Несмотря на все возрастающее значение внешних факторов, внутренние являются все же определяющими в функционировании и развитии организации. Более того, они являются объектами и субъектами управления. В литературе по управлению существует определенный разброс в подходе к этому вопросу, по определению структуры внутренних составляющих организации. Можно выделить ряд подходов, когда выделяют в качестве внутренней среды - структуру корпорации, её культуру и ресурсы1; цели, структуру, задачи, технологию и людей2.
Иногда, анализируя внутреннюю среду организации, говорят о потенциале предприятия - управленческом и производственном или экономическом3. Анализ теории и практики менеджмента предполагает рассмотрение внутренней среды как динамичного явления, т. е. рассматривать факторы внутренней среды как переменные в их развитии. Внутренние переменные - это ситуационные факторы внутри организации, которые в основном являются контролируемыми и регулируемыми. Основными переменными внутренней среды организации являются: цели: структура, трудовые ресурсы, оборудование, материальные запасы, технология, культура организации*.
Фирма или коммерческая организация имеет своей главной, стратегической целью получение прибыли4. Это её ключевой показатель.
Однако достижение основной цели связано с необходимостью производить для рынка товары и услуги. Причем не производство вообще, а производство только той продукции и услуг, которые необходимы потребителю. При этом менеджмент решает три задачи: получение прибыли, сокращение себестоимости, расширение рыночного сегмента.
Выделяют три основных типа ориентации фирмы на прибыль: 1) её максимализацию; 2) получение удовлетворительной прибыли; 3) минимаксимизация прибыли.
Максимизация прибыли. Смысл этой ориентации состоит в получении максимально высокой прибыли в каждой деловой сделке как за счет внутренних резервов, так и за счет (выбора) покупателей. Эта цель не может считаться оправданной с точки зрения её социальных последствий. Поэтому как долгосрочная стратегия* фирмы она в таком виде применяется относительно редко. Но для краткосрочной, тактической задачи эта ориентация используется в основном в сферах быстрого экономического роста. Политика максимизации прибыли по всем видам деятельности может являться законной с юридической точки зрения, если положение компании не является монопольным.
Получение удовлетворительной прибыли. Эта стратегическая цель, суть которой состоит в том, что при планировании прибыли она считается удовлетворительной, если будет учитываться степень риска. Ориентиром для фирмы в этом случае становится прибыль, которую можно было бы получить при применении имеющегося капитала в какой-нибудь другой отрасли. Удовлетворительная прибыль имеет тенденцию к снижению до такого уровня, который не привлечет слишком много конкурентов в эту отрасль, но и не потребуется вмешательство органов, следящих за тем, чтобы позиция фирмы в отрасли не стала монопольной.
Минимаксимизация прибыли. Одна из важных задач менеджмента - создавать условия, необходимые для дальнейшего успешного функционирования организации. Именно поэтому основным принципом и ориентиром менеджмента является не максимизация прибыли, а успешное элиминирование (устранение) влияния рисковых ситуаций. Та или иная операция организации должна приносить такую прибыль, которая позволяла бы аккумулировать достаточно средств, создающих реальную возможность преодолевать возможные риски будущего. При следовании этому варианту ориентации стремятся достичь максимум прибыли, но не по всем позициям, как в первом случае. При принятии решений берется в расчет не только степень риска, как во втором случае, но и необходимость страхования от возможных потерь. Поэтому этот вариант обозначает максимизацию минимума ожидаемых доходов наряду с минимизацией максимума потерь.
Иногда цель фирмы определяется неприбыльной мотивацией. Это вовсе не означает, что фирму не интересует её финансовые дела. Как и в предыдущих случаях, фирма может существовать только в условиях её прибыльности. Только вместо максимизации дохода рост нормы прибыли выражен в других показателях:
Показатели и недостатки в постановке некоторых целей организации приведены в табл. 2.4.
Достижение прибыли как стратегической цели осуществляется, как уже говорилось, с учетом адаптации к внешней и внутренней среде бизнеса. Поэтому в каждый конкретный период времени фирма может ставить перед собой цели, производные от стратегической. Кроме того, цели и задачи различаются по срокам и функциям, т. е. свои задачи ставятся перед каждой функциональной областью менеджмента и, следовательно, соответствующими подразделениями.
Как известно, в соответствии с общими функциями управления менеджмент делится на три составные части: производственный менеджмент, маркетинг и финансовый менеджмент*.
Производственный менеджмент, в свою очередь, подразделяется на ряд функциональных областей: производство, управление персоналом* (иногда его рассматривают как отдельную составную часть менеджмента), техническая служба, снабжение, НИОКР, кадровая служба, каждая со своей стратегической ориентацией, своими специфическими целями (табл. 2.5.).
Т а б л и ц а 2.4
Цели организации
| Цель | Показатели | Недостатки |
| 1. Максимизация прибыли | Большое количество прибыли в денежном выражении | 1. Пренебрежение риском 2. Ориентация на короткий период 3. Можно не считаться с менеджментом 4. Потребность в срочных ресурсах |
| 2. Максимизация акционерного капитала | Наивысший курс обыкновенных акций | 1. Можно вызвать расстройство управления. 2. Не предполагает какой-либо устойчивой связи между курсом акций и эффективностью управления |
| 3. Удовлетворение существующим положением дел | Удовлетворение каждого и поддержание существующего положения | 1. Предполагает только частичные решения 2. Уязвимо к конкуренции 3. Ведет к неопределенным целям |
| 4. Максимизация управленческого вознаграждения | Наибольшее жалованье | 1. Уменьшение прибыли |
| 5. Социальная ответственность | Достижение социальной справедливости | 1. Снижение эффективности и рост цен. 2. Уязвимость к конкуренции |
Хорошая организация производства не гарантирует автоматических успехов фирмы. Однако при плохой организации невозможно достичь успехов, ибо стоимость производства обычно составляет 50-70% от цены продаваемой продукции.
Т а б л и ц а 2.5
Ориентация различных функциональных областей менеджмента
| Функциональная область | Основная стратегическая ориентация |
| ПРОИЗВОДСТВЕННЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ | |
| Производство | Полное использование производственных ресурсов, снижение издержек, максимальный контроль качества |
| Технические службы | Разработка и соблюдение конкретных спецификаций, ограничение числа моделей и вариантов, концентрация на улучшение качества |
| Снабжение | Приобретение материалов большими однородными партиями и поддержание небольших запасов |
| НИОКР | Поиск технологических прорывов, улучшение качества продукции, выявление нововведений |
| Кадровая служба | Обеспечение высококвалифицированными кадрами и разработка стимулов к эффективному труду |
| | |
| Маркетинговые службы | Сохранение и расширение рыночного сегмента |
| Юридические службы | Обеспечение защиты фирмы от конкурентов, правительства, посредников и потребителей |
| | |
| Финансовые службы | Функционирование в пределах установленного бюджета, упор на прибыльную продукцию, контроль кредита и минимизация стоимости для фирмы |
| Учет | Стандартизация отчетности, тщательная детализация издержек, стандартизация сделок |
Вполне очевидно, что цели производства определяются главным образом потребителем и тесно взаимосвязаны с маркетингом и финансовым менеджментом. Для определения целей менеджмента можно выделить пять условий реализации товара или услуг, в которых заинтересован потребитель: 1) функциональное предназначение и качество; 2) количество; 3) цена; 4) сроки поставки; 5) сервис.
Функциональное предназначение и качество. Приобретая автомобиль, необходимо быть уверенным, что он обладает приемлемым качеством. В то же время автомобиль должен выполнять требуемые функции и быть на ходу в различных условиях. Разумеется, это самое главное. Функции, которые может выполнять изделие, должны соответствовать представлениям о них покупателя. И качество изделия должно быть таковым, чтобы функции выполнялись с определенной надежностью.
Соответствие продукции необходимым стандартам по качеству и функциональности проверяется в фирме специальной группой, занимающейся новой продукцией. Конструкторское решение должно обеспечивать функциональность продукции, а в результате производственного процесса должно получиться изделие, соответствующее конструкторскому решению.
Количество. Потребитель нуждается в совершенно определенном количестве товаров и услуг. Например, если используется слишком мало локомотивов, то это приводит к простою других транспортных средств, если, наоборот, слишком много - к необоснованному удорожанию услуг железной дороги. Всегда существует проблема соответствия количества выпускаемой продукции количеству, требующемуся на рынке. Перепроизводство приводит к убыткам, а недопроизводство - к потере потенциальной прибыли.
Цена. Большинство потребителей ограничены в своих доходах и поэтому за те или иные товары могут заплатить лишь определенную сумму. Например, цена на железнодорожные перевозки должна быть сравнима с ценами конкурирующих служб перевозок, автомобильных или авиа. Если цены будут слишком высокими, потребитель предпочтет альтернативную перевозку. Кроме того, менеджмент должен быть ориентирован и на снижение себестоимости. На базе системы расчета и контроля себестоимости осуществляются меры по экономии затрат.
Сроки поставки. Покупатель хочет получить тот или иной товар или услуги в определенное время. Требования покупателя по срокам поставки должны учитываться при установлении сроков выполнения работ. Каждый заказ должен быть выполнен за определенное время. Это требует наблюдения за выполнением всех операций, проводящегося непрерывно или по расписанию. Должна предоставляться информация, что не сделано вовремя и почему, что сделано раньше срока, какие возможны пути исправления недоработок.
Сервис. Это понятие входит в обязательства фирмы по ремонту или замене отдельных деталей её продукции в случае их неудовлетворительной работы. То есть фирма берет на себя ответственность за поддержание работоспособности изделия в течение всего времени эксплуатации.
Роль менеджера состоит в том, чтобы достигать все эти перечисленные цели настолько результативно и эффективно, насколько это возможно. Питер Ф. Друкер в связи с этим отметил, что результативность показывает степень достижения требуемых целей при минимальных затратах или усилиях5. При результативном руководстве на основе использования фиксированного объема ресурсов получают большой объем продукции. Однако более важным для менеджера является правильное определение целей, на достижение которых необходимо сосредоточить деятельность фирмы. Правильный выбор целей определяет эффективность деятельности. Результативный менеджер* делает правильно, а менеджер, действующий эффективно, делает правильное дело. Без эффективности результативность мало что значит. Можно работать весьма производительно какое-то время, но неправильный выбор целей приводит к нулевому эффекту.
Следует отметить, что наряду с целями определяются и задачи, т. е. предписания работ, которые должны быть выполнены заранее установленным способом в заранее определенные сроки. Задачи предписываются не работнику, а должности и находят отражение в должностной инструкции и рассматриваются при этом как необходимый вклад в достижение целей организации.