|
|
|
|
|
|
||
Финансовое планирование представляет собой процесс определения, обоснования и нормативного установления финансовых показателей деятельности предприятия на некоторый будущий период времени. В зависимости от продолжительности этого периода и от степени точности и укрупненности плановых показателей различают стратегическое*, тактическое* и оперативное* финансовое планирование.
Целью стратегического финансового планирования является определение перспектив его развития на протяжении достаточно продолжительного (несколько лет) периода, которое должно обеспечить желаемый и необходимый уровень общих финансовых показателей. Особенностью финансового стратегического планирования является то, что оно в условиях рыночной экономики является одновременно и исходным, и завершающим пунктом общего процесса планирования деятельности предприятия. В этом процессе выделяют три составляющие: производственное, маркетинговое и финансовое планирование, взаимодействие которых выглядит следующим образом:
В процессе согласования приоритет всегда отдается тем оценкам, которые дает финансовое стратегическое планирование: если эти оценки ниже, чем производственные и маркетинговые, то они соответствующим образом повышаются, если выше - изменяются требования к производственному и маркетинговому развитию предприятия. Это положение определяется тем, что главной целью деятельности любого предприятия является получение максимально возможного финансового эффекта (. § 5.3.1), а способы её достижения (производственные и маркетинговые) являются вторичными. С позиций собственников предприятия это означает, что их в первую очередь интересует, какой финансовый результат дают их инвестиции, и только при его удовлетворительной величине - технология деятельности и рынки предприятия.
Наиболее важным для собственников показателем финансовой эффективности инвестиций является доходность собственных средств предприятия (ДСС):
ДСС = ЧП/СС 
100%,
где ЧП - чистая прибыль предприятия за период, руб.,
СС - средняя за период величина собственных средств предприятия, руб.
В стратегическом финансовом планировании этот показатель определяется как результат прогноза средней доходности инвестиций в национальной экономике или в отраслях, в которых действует предприятие (ДИ). Общим условием приемлемости для собственников инвестирования в конкретное предприятие является то, что в каждом году стратегического периода или по крайней мере по периоду в целом ДСС должна быть не ниже ДИ. В качестве ДИ могут быть выбраны, например, такие показатели, как ставка рефинансирования Центрального банка, средняя ставка процента по срочным вкладам коммерческих банков, средняя доходность по различным видам ценных бумаг (в условиях стабильной экономики, как правило - государственных) и другие. По существу ДИ представляет собой показатель доходности альтернативных инвестиций собственника.
ДСС и ДИ - показатели финансовой эффективности, которые для обеспечения объективности стратегического планирования необходимо дополнить показателями финансового эффекта - чистой прибыли собственников, соответственно, от инвестиций в производственно-хозяйственную деятельность (ЧППХД) предприятия и в альтернативную область инвестирования (ЧПАИ). Первый показатель определяется исходя из того, какими будут активы предприятия (А) и рентабельность деятельности (Р) предприятия в каждом (i-м) году стратегического периода:
ЧППХДi = Аi Рi Нi /100 100 ,
где Нi - объем налоговых изъятий и платежей из прибыли в i-м году.
Определение величины ЧПАИ основано на предположении о том, что собственники вернут себе уже сделанные в предприятия инвестиции (например, путем продажи принадлежащих им акций или распродажи активов), получив доход Д, добавят к ним инвестиции, планируемые на перспективу (ИП), и вложат эти средства в альтернативную область:
ЧПА Иi = (Д + ИПi) Д Иi Нi /100 100
Условием приемлемости по финансовому эффекту стратегического производственного и маркетингового плана является как минимум равенство ЧППХД и ЧПАИ, в противном случае необходима их корректировка. Обеспечивающий необходимые общие финансовые результаты (финансовую эффективность и финансовый эффект) производственно-маркетинговый стратегический план является основой стратегического финансового плана, который включает в себя следующие показатели, определяемые по годам стратегического периода по предприятию в целом и по отдельным направлениям производственно-хозяйственной деятельности:
Важным процессом, сопутствующим построению стратегического финансового плана, является выработка стратегии финансирования предприятия, основными видами которой в зависимости от соотношения объемов ресурсов, привлеченных различными методами, являются стратегия опоры на собственные средства и стратегия опоры на заемные средства.
Первый вид стратегии означает наращивание предприятием его финансовых ресурсов преимущественно за счет акционерного капитала (взносов собственников) и доли прибыли, выделяемой на развитие предприятия. Второй вид состоит в приоритетном увеличении объемов денежных ссуд, эмиссии предприятием собственных долговых обязательств и сознательном наращивании кредиторской задолженности.
Общим критерием выбора стратегии финансирования является величина расходов на реализацию того или иного её вида: дивиденды акционеров, проценты за кредит, доход по облигациям и векселям, увеличение цен поставок в связи с отсрочкой платежей, организационные расходы по эмиссии ценных бумаг и другие. Минимальные расходы на единицу привлекаемых средств означают предпочтительность определенного вида или отдельного направления стратегии.
В то же время следует принимать во внимание и другие факторы, например:
Отличительной чертой стратегического финансового плана является то, что он является не столько нормативным плановым заданием, сколько общим ориентиром финансового развития предприятия: показатели плана носят очевидный оценочный характер. В связи с этим данный план должен в определенной степени (но не принципиально) периодически корректироваться в зависимости от изменения внешних условий и по итогам деятельности предприятия.
Целью тактического финансового планирования является обеспечение денежными ресурсами производственно-хозяйственной деятельности предприятия и достижения им показателей стратегического плана в течение года. Для достижения этой цели необходимо решить три взаимосвязанные задачи:
1) Планирование роста предприятия, т. е. годового увеличения объемов производственно-хозяйственной деятельности, выраженного в процентах к предыдущему году, является связующим звеном между стратегическим и собственно тактическим финансовым планированием. Решение* именно этой задачи является инструментом корректировки стратегического финансового плана в соответствии с реально достигнутыми к началу года результатами и положением, сложившимся к этому моменту на финансовом рынке.
Планирование роста предприятия проводится в два этапа.
Этап I. Планирование роста при устойчивом состоянии предприятия, т. е. при сохранении им в плановом году на уровне базисного показателей финансовой эффективности работы предприятия, нормы прибыли, выделяемой на развитие, наращивании собственных средств только за счет этого источника и сохранении финансовой структуры капитала. Расчет роста на этом этапе ведется в следующей последовательности.
Рассчитывают финансовые показатели предприятия за прошлый (базисный) год в таком составе:
капиталоемкость продаж - затраты капитала предприятия на единицу производственно-хозяйственной деятельности (КП):
КП = А / ВВ,
где А - среднегодовая стоимость активов предприятия, руб.;
ВВ - валовая выручка, руб.;
рентабельность продаж - чистая прибыль, приходящаяся на единицу производственно-хозяйственной деятельности (РП):
РП = ЧП / ВВ,
где норма капитализации прибыли - доля чистой прибыли, выделяемая на развитие предприятия (НК):
НК = ЧП - Пп/ЧП,
где Пп - прибыль, выделяемая на потребление, руб.;
ФСК = ЗС/СС,
где ЗС - среднегодовая величина заемных средств предприятия.
Рассчитывают рост предприятия при его устойчивом состоянии (Рус):
Рус = ( [НК РП (1 + ФСК)] / [КП - НК РП (1 + ФСК)] ) 100.
Рассчитывают объем производственно хозяйственной деятельности в плановом году:
ВВпл = ВВ Рус/100.
Если рассчитанная величина соответствует требованиям стратегического плана или превосходит их, то финансовое планирование роста на этом заканчивается. Если такого соответствия не достигнуто, то переходят к выполнению следующего этапа.
Этап II. Планирование роста при изменении состояния предприятия, которое может касаться любого из названных выше показателей, однако определяющим считается изменение величины собственных средств предприятия, нормы капитализации прибыли и эффективности использования активов. Исходя из этого, планирование роста проводится в следующем порядке.
Определяют возможную величину собственных средств с учетом привлечения дополнительного капитала (например, новая эмиссия акций) (СС").
Определяют величину прибыли, которую необходимо выделить на потребление (Пп").
Определяют возможное увеличение эффективности использования активов в виде уменьшенной капиталоемкости продаж (КП").
Рассчитывают рост предприятия при этих условиях (Риу):
Риу = ( [(СС" - Пп") (1 + ФСК) (1/КП") (1/ВВ)] / [1 -РП (1 + ФСК)(1/КП")] ) 100.
Рассчитывают плановый объем производственно-хозяйственной деятельности:
ВВпл = ВВ Риу/100
Этот показатель дает представление о том, какой объем производственно-хозяйственной деятельности обеспечит предприятие в плановом периоде, если ограничится использованием внутренних финансовых ресурсов - при неизменной рентабельности продаж и финансовой структуре капитала. Если у предприятия существуют возможности влияния на эти показатели (которые в основном не относятся к собственно финансовой деятельности) и рассчитанная величина роста не соответствует требованиям стратегического плана, то их необходимо задействовать и ввести в расчет роста новые величины РП и ФСК. Если и такие действия не обеспечивают достижения стратегических показателей, это может служить основанием для корректировки стратегического плана.
2) Планирование денежных потоков предприятия должно обеспечить ясное и конкретное представление о том, какие объемы поступлений денежных средств и за счет каких источников должно обеспечить предприятие в плановом периоде и какие расходы должно осуществить, а также определить сроки и формы поступлений и расходов. План денежных потоков решает следующие задачи:
создает основу для оперативного финансового планирования и регулирования путем выделения в нем полугодовых, квартальных и месячных финансовых планов;
позволяет разделить затраты и результаты по отдельным направлениям деятельности предприятия, выделяя их доли в денежных потоках;
позволяет построить плановый баланс и плановый отчет о финансовых результатах на конец года с использованием данных о плановом росте предприятия.
Структурно общий план денежных потоков представляет собой систему частных планов, которая включает:
планы денежных потоков предприятия в целом на год, полугодие, квартал и месяц;
планы денежных потоков по отдельным направлениям деятельности предприятия (например, его продуктовых подразделений);
планы по отдельным денежным потокам предприятия в целом и каждого продуктового подразделения.
В развернутом виде эта система является весьма объемной и может включать в себя несколько десятков плановых документов. Конкретный состав системы на каждом предприятии определяется требованиями к её укрупненности, возможностями финансово-экономической службы и значимостью для предприятия отдельных видов планов.
План денежных потоков строится в разрезе двух групп показателей - денежных поступлений и денежных расходов, примерный состав которых следующий:
Денежные поступления:
Денежные расходы:
Каждый из этих показателей может являться самостоятельным объектом планирования и определяться в ходе разработки отдельного плана. Наиболее распространенными в этом отношении являются, например, план по себестоимости продукции, план налоговых платежей, план погашения кредитов и некоторые другие.
Принципиальным требованием к плану денежных потоков является обеспечение его сбалансированности, т. е. точного соответствия денежных поступлений и расходов как в целом, так и по отдельным внутригодовым периодам.
3) Планирование баланса предприятия, основой которого являются данные плана роста предприятия и плана денежных потоков, позволяет оценить плановые результаты развития предприятия за год в виде расчетных показателей его финансового состояния и свести в единую систему результаты стратегического и тактического финансового планирования.
Плановый баланс разрабатывается по укрупненной форме и в этом смысле отличается от отчетного бухгалтерского документа, сохраняя его общую структуру.
Примерный состав показателей планового баланса следующий:
Актив:
Внеоборотные активы:
Оборотные активы:
Пассив:
Капитал и резервы:
Долгосрочные пассивы:
Краткосрочные пассивы:
Практически все показатели планового баланса, построенного по этой форме, вытекают из результатов тактического производственного и финансового планирования, и, если эти результаты согласованы, построение этого документа является в основном технической задачей. На практике такое согласование, особенно в период разработки и внедрения целостной системы внутрифирменного планирования, труднодостижимо и возникает задача построения планового баланса как инструмента объединения общих результатов планирования.
Для этого применяют автономный (независимый от большинства показателей других планов) метод, сущность которого заключается в следующем:
В ходе производственного и маркетингового планирования ориентировочно устанавливают плановый объем валовой выручки предприятия.
Выдвигают предположение, что большая часть показателей, формирующих баланс, прямо пропорционально изменяется в зависимости от величины валовой выручки. К таким элементам относят основные и оборотные средства, дебиторскую и кредиторскую задолженность, денежные средства, краткосрочную банковскую и налоговую задолженность.
По данным прошлого года определяют соотношение соответствующих статей баланса и валовой выручки.
Исходя из плановой выручки, определяют плановые величины этих статей баланса.
Величины остальных статей баланса определяют непосредственно из плана денежных потоков.
Определяют возникший дисбаланс, т. е. разницу между величиной активов и пассивов. Если эта величина положительна, то предприятие нуждается в дополнительном финансировании, если отрицательна - необходимо сокращение капитала либо изыскание эффективных форм использования излишка.
Оперативное финансовое планирование заключается в текущей корректировке тактического финансового плана, главным образом - плана денежных потоков в зависимости от краткосрочных изменений условий деятельности предприятия. Главной задачей здесь является регулирование денежных поступлений и расходов с целью максимального приближения их показателей к требованиям тактического плана. Основной инструмент оперативного финансового планирования - это определение наиболее эффективных способов маневрирования теми финансовыми ресурсами, которые в настоящий момент находятся в распоряжении предприятия, включая неденежные формы расчетов, такие как бартер, взаимозачеты и переуступка долговых обязательств. Методика такой работы по своей сути не может быть формализована и представляет собой сочетание опыта, знаний и интуиции финансового менеджера.