|
|
|
|
|
|
||
После того, как руководство сопоставило внешние угрозы и возможности с внутренними силами и слабостями, оно может определить стратегию*, которой будет следовать. Перед организацией стоят несколько базовых стратегических альтернатив, каждая из которых эффективна при определенных условиях и состоянии внутренней и внешней среды. К данным альтернативам относятся ограниченный рост, рост, сокращения, а также комбинированная стратегия.
Ограниченный рост. Эту стратегию применяют большинство организаций в зрелых отраслях со стабильной технологией. При стратегии ограниченного роста характерно установление цели от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции. Если руководство в основном удовлетворено положением фирмы, то в перспективе оно будет придерживаться той же стратегии, так как это самый простой и наименее рискованный путь действий.
Рост. Стратегия* роста осуществляется путем значительного ежегодного повышения уровня развития над уровнем предыдущего года (периода). Эта стратегия чаще всего применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро изменяющимися технологиями. Ее могут придерживаться руководители, стремящиеся к диверсификации (разнообразию номенклатуры продукции) своих форм, чтобы покинуть рынки, пребывающие в стагнации. Рост может быть внутренним или внешним. Внутренний рост может произойти путем расширения ассортимента товаров. Внешний рост может быть в смежных отраслях в форме вертикального или горизонтального роста. Рост может приводить к объединению фирм в никак не связанных отраслях.
Сокращение, или стратегия последнего средства. Эта стратегия выбирается организацией реже всего. Уровень преследуемых целей устанавливается ниже достигнутого в прошлом. В рамках альтернативы сокращения может быть несколько вариантов.
Комбинированная стратегия. Эта стратегия представляет собой любое сочетание рассмотренных альтернатив - ограниченного роста, роста и сокращения. Комбинированной стратегий придерживаются, как правило, крупные организации, которые активно функционируют в нескольких отраслях.
Каждая из выше упомянутых стратегий представляет собой базовую стратегию, которая, в свою очередь, имеет множество альтернативных вариантов. Варианты базовых стратегий проверяются на соответствие целям организации, сопоставляются с соответствующими стадиями жизненного цикла товаров, спроса или технологии, формулируются стратегические задачи, устанавливаются сроки решения задач, определяются потребные ресурсы.
Современная концепция стратегического планирования предусматривает при разработке стратегии организации использование эффективного приема - стратегической сегментации и выделение стратегических зон хозяйствования (СЗХ). СЗХ - отдельный сегмент внешнего окружения, на который организация имеет или желает получить выход.
Существует несколько методических подходов к планированию стратегических альтернатив и их оценке. Они могут использоваться в определенной комбинации, в зависимости от поставленной задачи. Удобным инструментом для сопоставления различных стратегических зон хозяйствования, в которых будут работать организация и её хозяйственные стратегические подразделения (СХП), является разработанная Бостонской консультационной группой (БКГ) специальная матрица (см. рис. 5.3). В ней для определения перспектив развития организации предлагается использовать единственный показатель - рост объема спроса. Он задает размер роста по вертикали. Размер по горизонтали задается соотношением доли рынка, принадлежащей её ведущему конкуренту.
Матрица БКГ позволяет организации классифицировать каждое из своих СХП по его доле на рынке относительно основных конкурентов и темпов годового роста в отрасли. Матрица строится на предпосылке, чем больше доля СХП на рынке, тем ниже удельные издержки и выше прибыль в результате относительной экономии от объемов производства.
"Звезды" занимают лидирующее положение в быстро развивающейся отрасли. Они приносят значительные прибыли, но одновременно требуют значительных объемов ресурсов для финансирования роста, а также жесткого контроля за этими ресурсами со стороны руководства. Стратегия* "Звезды" направлена на увеличение или поддержании доли на рынке. По мере замедления темпов развития отрасли "звезда" превращается в "дойную корову".
"Дойная корова" занимает лидирующее положение в относительно стабильной отрасли. Стратегия* "дойной коровы" направлена на поддержание существенного положения как можно дольше и оказания финансовой поддержки развивающимся СХП.
"Дикая кошка" имеет слабое воздействие на рынок (малая доля на рынке) в развивающейся отрасли. Как правило, для нее характерны слабая поддержка покупателями и неясные конкурентные преимущества. Стратегия* "дикой кошки" имеет альтернативы интенсификации усилий организации на данном рынке или уход с него.
К "Собакам" относятся СХП с ограниченный объемом сбыта. Стратегия* "собаки", заключается в ослаблении усилий на рынке или ликвидации (продаже).
На рис. 5.3. пунктирной линией показано, что "дикие кошки" при определенных условиях могут стать "звездами".
Рис. 5.3. Матрица Бостонской консультативной группы.
"Звезды" с приходом зрелости сначала превратятся в "дойных коров", а затем и в "собак". Сплошная линия показывает перераспределение ресурсов от "дойных коров" .
Зарубежный опыт использования матрицы БКГ показал, что она весьма полезна при определении стратегических позиций, а также для распределения стратегических ресурсов на ближайшую перспективу. Матрица БКГ применима лишь в том случае, если рост объема может быть надежным измерителем перспектив (невысок уровень нестабильности внешней среды).
Более полное представление о стратегическом положении фирмы и обусловленном им выборе стратегических решений дает матрица "Мак-Кинзи", в ней вместо показателя роста объема использован параметр привлекательности СЗХ, а вместо относительной доли рынка - будущий конкурентный статус фирмы (КСФ).
На стратегический выбор, осуществляемый руководителями, влияют разнообразные факторы. Вот некоторые из них.
Риск. Какой уровень риска руководство считает приемлемым?
Знание прошлых стратегий. Часто сознательно или бессознательно руководство находится под воздействием прошлых стратегий.
Реакция на владельца. Весьма часто владельцы акций ограничивают гибкость руководства при выборе стратегической альтернативы.
Фактор времени. Реализация даже хорошей идеи в неудачный момент может привести к развалу организации.